Critères d’analyse des Mouvements –point d’étape à Juillet 2015

Présentation de l’analyse globale de l’activité et ses données environnementales :

quelques documents d’études en pdf :

• 151006-Mouvements2015.doc (note intégrale – étude de cas; ci-dessous des extraits))
• 151006-Mouvements2015.doc – annexe 1 et 2
•  annexe 3-Les moments.docx (texte intégral reproduit ci-dessous)

Objet : Diversité des postes, mobilité et parité

 

 

 

Ces documents repris dans l’article Présentation de l’analyse globale de l’activité et ses données environnementales : essaient de mettre en relief un aspect comportemental corrélé à l’organisationnel autour de deux concepts de mobilité : la mobilité intégrée ou la mobilité métier et la mouvance d’adhésion.

L’idée est que l’agent teinte son poste de « son moment » (annexe 3).

Quatre types de postes sont cités : le poste de moyeu pour lequel l’effort porte essentiellement sur l’acquisition d’un « métier », le poste « de procédé » qui cherche un « nœud de départ modélisateur de façon à asseoir une coordination à partir d’une expertise que l’agent saurait déployer de son « moyeu » ; le poste de concession, le concessionnaire étant à même de gérer plusieurs ensembles de productions ; le poste de creuset qui correspond à un moment particulier où il serait nécessaire d’isoler entre le moyeu et la concession, un espace destiné à un modèle concessionnaire réhabilité en pré-area par une collaboration asynchrone.

Le phénomène le plus perturbant serait celui de l’enclenchement. Il existe plusieurs types de dirimes. Les chaînés en circuits d’activités ou réseau se formeraient d’abord en moyeu sur des idées préliminaires tenaces. Lors d’une mise en concession, « l’impact » les conserverait endiguant toute nouvelle communication. Vice et versa pour le moyeu, l’introduction d’un nouveau profil ou prototype risquant de ne pas être accepté sur un plan d’arène.

Dans le cas de poste évolutif, l’enclenchement se réalise sur la part de concession attribuée laissant peu d’entrée en collaboration « volontaire ».

Tout ceci affecte la possibilité d’introduire au plus tôt la pré-area en faisceaux pérénnisables. A l’arrivée, l’agent va plutôt choisir un poste par lequel il percevra une sécurité dans ce domaine.

Par ailleurs, le fonctionnement masculin plus rompu à l’exercice qui mêle programmation à production en même temps que ces deux aspects en cadre relatif (boussole) utilise la quinconce qu’offre l’arrivée des femmes pour prendre plus rapidement des postes où ils pourront se définir comme ayant bénéficié par anticipation de la démarche.

Une présentation schématique « en carte » éco-construite a priori et théorisée, destinée à percevoir les reflets entre l’arène et le cheminement individuel fait l’objet de l’annexe 2. L’ensemble des items est emprunté en général au monde économique (annexe 4).

La mouvance d’adhésion induit une chaîne de soumission composée de chaînés. L’adhésion est sur le modèle et la mouvance peut concerner l’ensemble de la composition du chaîné.

« …

Il peut y avoir ainsi continuité sur l’appartenance à un « réseau » conçu sous différentes prestations sans avoir à changer « ses arguments ». La fin du cycle préparatoire n’est plus la limite entre introduction dans la « vraie » activité et son initiation. Il semble évident que la gestion de l’enclenche de production notamment par la communication formelle et informelle associée assurent le lissage de l’évolution du poste par rapport à l’extérieur.

Même si le prototype n’est pas complètement abouti, l’idée est de permettre aux postes de moyeu de se conjuguer en poste de procédés et à ces derniers en poste de concession…..

Trop chercher des services « en niveau » ou essayer trop essayer de ne conjuguer que sur un seul type de poste en revient à permettre une possible fracture organisationnelle. » (page 4).

Pour réduire l’enclenchement, construire un fonctionnement en puzzle pour l’agent permet d’avoir un « phénomène d’écarté », pour l’ajout de pièces. Une autre solution est amenée par l’asynchonisme décalé des tous premiers postes métiers. Selon le terme de M Arruda devant le fond social mondial, l’abord des synapses « à plat » met un vécu expérimental avant le concept. Ceci se complète d’une intégration potentielle sur des données de dépassement personnel guidé pour une innovation conduite, véritable moteur des postes de creuset.

Il s’agit d’orienter les démarches vers un inter – échange intégrant la dimension projet – agent dans un encadrement collaboratif de suivi de pré-area intermédiaire entre « le modèle à atteindre et la norme relative immédiatement perceptible nécessaire.

L’apport des postes en binômes « du privé » qui rejoint un même poste de direction que l’on soit le créateur ou le coordinateur, est moindre que celui qui rend possible une redéfinition des chaînés sans changer son modèle, par exemple en intégrant un élément que la figuration en carte d’ensemble rectangles en lanière et synapses désigne par roue attenante

« …L’aspect amélioration du prototype, déjà mis en réserve, peut rencontrer une surface d’adhésion extérieure, la coordination venant alors des « pères et mères » du concept. Ne pas conserver la perspective de son projet de programmation couperait l’ensemble du processus de production sur le « plancher relatif exploitable «  et son étendue prévisible. » (page 5)

L’homme est plus rompu à cet exercice de mise en perspective de l’impact et « de la petite roue » en « vassalité construite » la femme demeurant (souvent) en « vassalité immanente »

Les propositions sont donc de créer un effet par des données de communication, au travers de clubs intériorisé en « faisceaux » soit de type overnight (Day-trading) augurant de la plus grande volatilité et donc de la plus grande masse d’asynchronisme ou bien de type valeurs de traîne nécessitant un effort de publicité et de différenciation.

Deux type de faisceaux organisationnels sont cités : RECIT sur la volatilité et la part clientèle et e RESP sur la part de différenciation entre les écoles.

La 2ème partie analyse les départements en essayant de les classer au regard de cette présentation. Ce travail préliminaire pourrait permettre une réflexion sur la présentation des postes et leur évolution.

Sont cités, le fonctionnement en prototype sur des réseaux prépondérants (Récit, FGP, ITEF, UNICA , FDPAE), le fonctionnement en réseau restreint (AF-CG, Com, DevEco), les départements soumis de par le métier à la mouvance d’adhésion (Recherche, Direction, prépas concours Ravel Gsi à technologie forte, AF-CG)

1       La définition des postes et de la mobilité …

Pour pourvoir les postes dans la parité « hommes – femme », la concurrence entre services est plus accrue lors de périodes de contrainte de gestion en effectifs.

Le recrutement est l’un des seuls moments où le choix du poste appartient de façon égalitaire au recruté et au service opté.

Il y a quatre types de postes qui peuvent être illustrés.

• Le poste de moyeu à système concentrique sur l’idée d’un prototype ; la recherche  concerne l’acquisition de « savoir –être, savoir – faire, savoir » au travers d’une expertise relative à la conjugaison des caractéristiques d’une ingénierie latente. En pratique, il s’agit de l’illustration de l’élaboration d’un prototype. Le positionnement est celui d’une réflexion enrichie d’une pratique et non l’inverse.
• le poste de procédé sur l’acquisition des bases en pré-area d’un « nœud » destiné à permettre l’appartenance à une chaîne d’activité. L’objectif est d’y acquérir les moyens d’enrichir son prototype par des modèles de la chaîne de soumission déjà perceptible sur la pré-aréa et de devenir de coordinateur de ceux qui y sont dupliqués. Dans ce nœud, le « nid » de la pré-aréa est essentiel.
• le poste de creuset qui correspondrait à rester au milieu du gué, les bornes étant données par les repères enclencheurs de la chaîne de soumission composée de ceux antérieurs au départ ;
• le poste de concession le plus porteur d’échange entre démarches préalables similaires et mise à jour et amélioration sur une « prise en main » de la chaîne de soumission.
• Il peut y avoir volonté de rester au milieu du gué sans entrer forcément dans la démarche concentrique. Il s’agit alors de postes offrant la possibilité d’animer un réseau fragmenté, comme un groupe de travail, l’objectif étant d’acquérir un processif permettant des explications basiques tout public au bénéfice des modèles antérieurs. Dans ce cas, il y a difficulté à lâcher l’effet d’enclenchement antérieur au bénéfice du nouvel environnemental.

1.1     Des difficultés autour du moyeu et du « nœud » de la chaîne de soumission et de l’enclenchement…

Peut-on dire que le poste de processus, défini sur un progrès latent immédiat existe ou bien qu’il s’adapte à d’autres conditions d’exercice ?

L’agent « fait » sont poste et le teinte de sa situation globale au regard d’acquisition d’unités de valeur, de progrès, de développement et d’évolution.

Un poste de moyeu sous-tend des principes de « grand départ » et d’évolution. L’antériorité permet cependant une somme de l’ensemble des biens établis, alors que l’objectif est de n’utiliser qu’une infime partie de l’ensemble, de l’enrichir et, au final, d’avoir un modèle plus performant. Pour arriver à traduire une volonté d’exploitation et de conception de ce type, il faut avoir obtenu un dépassement de l’acquis de production globalisé.

Cet exemple peut créer plusieurs types de frustrations :

– « le prototype » bien qu’alléchant est perçu trop souvent à partir d’un reflet restreint lointain dont l’abord est peu compatible avec les activités pratiques et logistiques de l’agent, alors que sa future organisation projetée sur la pré-aréa et sur l’aréa demande un aspect communication.

–  et quand ou parce que cet écart est admis, les attributions en regard semblent sans apports.

Le poste de moyeu n’offre pas facilement la possibilité de se positionner en procédé dans un essor autonome avec et /ou par l’extérieur, alors que le poste de procédé donne une respiration entre circuits intérieurs et extérieurs dans lesquels l’agent dégage un moyeu.

En tant que centre et prestataire de formation pour les ministères financiers et la fonction publique, L’IGPDE a une entrée possible en poste de « moyeu », notamment sur l’ingénierie de formation. Il s’agit d’accroître les savoir, savoir- faire et savoir-être à partir d’élaboration de stages en prototypes. Cependant, l’agent apporte alors à d’autres bénéficiaires, sans être toujours le miroir de ce qui est proposé. Il y perd donc un aspect du poste de procédé. Suivant le mouvement concentrique de l’activité, son moyeu en reste à ses connaissances normatives sans interaction avec l’extérieur et très peu avec l’interne.

Dans les postes de procédés, il s’agit de trouver un développement. Il est plus simple d’introduire un développement de groupe. La structure y retrouve deux avantages : 1- anticiper sur les bénéfices de la progression de l’agent mise immédiatement au service de son activité professionnelle ; 2 – pouvoir légitimer ses propres avancées au travers de dossiers de développement. L’agent peut avoir à suivre des formations complémentaires dans l’activité professionnelle tout en ayant la possibilité d’accroître son domaine personnel.

Le phénomène le plus restrictif concerne donc « l’enclenchement ». De façon générale, soit au titre de son métier ou de celui du projet – agent, il limite pour l’agent l’accès au nid de pré-aréa environnementale.  Arrivé à « sa tranche », soit aux limites de la remise de son ancienne chaîne de soumission, il y a un phénomène d’enclenchement La mémoire historique et la programmation qui peuvent en découler restent sur la chaîne de soumission antérieure. Les anciennes phases d’acquisition ressortent sur la première étape du nœud en tant qu’enclenchement.

L’agent a un intérêt à s’imposer le suivi de la nouvelle chaîne de soumission qui s’imbriquera dans les données antérieures à partir des chaînés précédents. L’objectif est d’accroître son étendue. Il y a quelques moments difficiles qui demandent des choix de gestion

Le choix des postes d’ensablement que sont les postes de creuset présentent la démarche inverse du précédent. Quand L’agent cherche à conserver l’enclenchement existant sur des valeurs de modèles antérieurs ils poussent au paroxysme le fonctionnement différencié de l’enclenchement, du prototype et du nœud, cherchant avant la lettre à faire évoluer l’environnement.

Il s’agit alors de laisser se recréer « une éducation » autour de repères attendus, la focalisation étant sur l’ancien nœud de façon à teinter le nouveau. Or, il peut être démontré que l’intérêt des anciens pré-chaînés concernant les nouveaux n’est avéré que dans le cas d’un apport déterminant de ces derniers non encore intégré.

L’action requise demande donc une implication sur un environnement contraint qui semble se couper des précédents, au moins pendant la phase préparatoire. Il vaut donc mieux accepter les conditions d’un « grand départ ». La phase d’ensablement est alors vraiment au service de l’expérimentation, le projet donnant un positionnement différent à l’agent.

Sur ces phases de carrière une volonté de servir au-delà de ses propres apports est crucial.

Des domaines de plusieurs types peuvent compenser l’éventuelle perte d’expérience participative gérée dorénavant au travers de collaboration asynchrone. Un projet d’intégration de processif rend concrète la démarche d’évolution au mérite de l’agent.

La recherche de la parité introduit notamment un besoin d’évolution.

Les hommes, plus rompus à la recherche de « l’arène » ou « aréa » traduisent l’extériorité acquise sur un nœud préliminaire et plutôt internalisable de circuits d’activité. Lorsqu’une femme prend un poste dont le prédécesseur est masculin, elle qui fonctionne plus en moyeu peut avoir l’impression d’obtenir un poste d’externalité.

Les femmes sont en  vassalité immanente du fait des repères immédiats de base qu’elle apporte en support compte tenu de sa faculté d’englober les associations, reconnue par les sociologues. Les hommes sont en vassalité construite.

Lors du pourvoi des postes, une chaîne se réalise entre les candidats. Ceux qui en sont au creuset par exemple peuvent bénéficier d’une quinconce d’aréa où ils intègrent leurs collègues féminines, de profil plus ou moins similaire, en vue de s’assurer une démarche d’externalisation en vue d’une coordination pilote, sur le type de poste suivant. Des données en superstructure permettraient de gérer l’aspect concurrentiel des recrutements.

Il semble d’ailleurs, que l’IGPDE  soit un équivalent, à étape de carrière similaire, de certains postes aux servitudes plus prononcées, plus habituellement portées par les emplois d’agents masculins. Les arrivées sont plus difficiles à évaluer.

Compte tenu de la progression entre concentrique, pre-aréa et area, les femmes gagneraient ces postes dans un second temps privilégiant les petites structures à objectifs ciblés et donc les structures de mission.

Les femmes excellent sur les matières éducatives associées à une activité considérée comme externalisée. Elles sont plus à même de traduire directement l’attente comportementale dans le sujet qui serait considéré comme « bateau » par un homme.

Pour dépasser le rôle sociétal qui lui est dévolu, la femme a besoin de prévoir un cheminement plus lointain ce qui lui demande d’acquérir plus de savoir – être au cours de la phase du moyeu. Le rythme de carrière entre les deux sexes est géré différemment.

Si l’homme recherche une mobilité d’adhésion tandis que la femme demeure même sur des postes de coordination sur une mobilité intégrante.

1.2     Des solutions

• Tout d’abord, une représentation schématique (cf. annexe 2 et suivantes en fin de document page )L’idée est de représenter les approches individuelles et environnementales à partir d’une carte théorisée asexuée bâtie, par la figuration, sur des exemples économiques. Cet ensemble amènerait une sérénité de cheminement correspondant à la diffusion de contenus sur l’aréa ou arène.
• Prolonger les données du poste par une représentation schématique souple de l’environnement et des repères révélateurs permet d’acquérir une surface d’autonomie pouvant s’intercaler en – deçà et au – delà du nid antérieur d’interactivité externe.

Le positionnement sur la pré-aréa et au-delà dépend du stade de développement. Le rétréci permet une représentation de chère destinée à délivrer un message, vers l’interagir.

Avant de préfigurer le socle et donc la chère précités, le rétréci devient une sécurité par la possibilité d’appréhender les faisceaux et leur mécanisme (roue(s) attenante(s)). Ceci devrait amener une fluidité d’intégration dans un auditoire « orienté » projet.

Toute acquisition demande une respiration entre interagir et agir. Tout enseignement obtenu devrait être diffusé. Le socle est l’image de cette capacité à revenir sur une métacognition de l’agir et à résumer les éléments principaux exploitables dans l’arène.

Même s’il est atteignable, la capacité à monopoliser un auditoire demande des années.

L’enclenchement qui tend à restreindre la propension de collaboration asynchrone vers l’aréa est souvent synonyme de retour à la gestion concentrique en étoile.

La possibilité de résumer ses caractéristiques de façon à les mettre au service à partir d’un interagir élargi ne suffit pas à gérer sa collaboration. La représentation permet de concevoir le fonctionnement adéquat de chacun au travers des roues attenantes qui sont autant de système en base et en cadre relatif (boussole).

Le postulat est qu’un agent féminin va suivre le déroulé sur le retour à l’immédiat productif sans y intégrer les autres dimensions qu’elle appréhende pourtant tandis que l’agent masculin va chercher à s’obliger dans une mouvance d’adhésion à percevoir l’immédiat sur deux phasés suivants intégrant une programmation et un système ouvert.

La femme rejoint l’interagir en l’ajoutant à son intériorité tandis que l’homme utilise l’interagir étendu directement sur la pré-aréa, enclenchant par les divers repères inhérents les modalités d’atteinte de l’aréa.

Il faut donc intégrer une représentation du système dans lequel l’adhésion est une adhésion à un modèle et non à des circuits figés, la part de chaîné pouvant intégrer de nouvelles possibilités de positionnement.

Il peut y avoir ainsi continuité sur l’appartenance à un « réseau » conçu sous différentes prestations sans avoir à changer « ses arguments ». La fin du cycle préparatoire n’est plus la limite entre introduction dans la « vraie » activité et son initiation. Il semble évident que la gestion de l’enclenche de production notamment par la communication formelle et informelle associée assurent le lissage de l’évolution du poste par rapport à l’extérieur.

Même si le prototype n’est pas complètement abouti, l’idée est de permettre aux postes de moyeu de se conjuguer en poste de procédés et à ces derniers en poste de concession. Pour ce faire, il faut mettre à disposition un système par lequel l’agent peut conserver la possibilité de dupliquer ce qui l’intéresse, quel que soit le moment du processus, y compris dans sa phase la plus concentrique. La carte devient un moyen comparatif à partir d’angles de positionnement différents.

Trop chercher des services « en niveau » ou essayer trop essayer de ne conjuguer que sur un seul type de poste en revient à permettre une possible fracture organisationnelle.

Il faut donc trouver les moyens d’une continuité sur le poste chaque agent le teintant de son degré d’extériorisation.

Globalement, les « moments » (annexe 3) d’une mise en arène se conjuguent les uns aux autres avec des passages possibles.

En admettant que l’agent ait besoin de se définir en moyeu jusqu’au bout de l’exercice, il n’y aurait que trois différences réelles avec le fonctionnement en area et, en pratique, en pré-aréa compte tenu de la modélisation qui s’impose dès le cadre relatif.

Le premier est un asynchronisme décalé. Un poste concentrique est à l’écoute des « synapses » à plat. Il va donc être confronté aux éléments essentiels avec la perception « personnelle » avant la théorie.

Si une annonce de convention est effectuée, les rouages interservices et les indicateurs pris en compte resteront sur la base du fonctionnement du prototype. L’agent apparaît ainsi comme pouvant intervenir sur les effets d’annonce alors qu’il n’a participé sur les données globales que de manière asynchrone ou très lointaine. Ce faisant, le véritable apport participatif « entre deux » va lui échapper.

Le second est une recherche de dépassement des données indiquées à titre « personnel » qui amène à apporter sa pierre à l’ensemble avant que le besoin n’apparaisse au plan émergé. Encadré et mis au service d’une recherche en innovation bien des aspects peuvent être remis dans de grands objectifs même s’ils partent du petit bout de la lorgnette. La composition d’un chaîné intermédiaire lissant les différences d’asynchronisme redonne une parité d’actions.

Le troisième est un fonctionnement en puzzle imposé qui demande de gérer différents aspects des attributions soit en limitant les possibilités « d’écoute » à certaines étapes soit au contraire en cherchant à écarter les aspects calendaires pour y introduire de nouvelles données en bilan, présentation et perspectives. L’agent construit son mécanisme et son projet à partir de ces données.

La résonance perçue en interne active des faisceaux en reflet de la pré-aréa qui contient des valeurs pérennes « personnelles » d’adhésion et de différenciation avec cette dernière. L’externalisation va donc plus loin que la définition individuelle de l’agent stricto sensu dans le poste.

L’éco – construction amenant, dès le moyeu à considérer les nouveaux circuits, permet de lisser les renoncements nécessaires et d’enrichir le prototype « personnel » d’expériences proches sur les sillons de pré-aréa  en vue du « nœud » dont le reflet interne est donc traduit en faisceaux. Ceci permet au poste tenu en moyeu d’obtenir une programmation en tenant compte à valoriser dans la le poste en structure et en temps tout autant que dans les futures mobilités.

Ainsi, la gestion de cet ensemble interne et de « pré-aréa » peut suivre une mobilité intégrée métier en même temps que l’objectif de devenir coordonnateur pilote se retrouve dans une appropriation de chaînés de la « chaîne de soumission «. La mobilité intégrée se confond ainsi à la mouvance d’adhésion et la définition des étapes fait appel à un système représentatif similaire « production – programmation » en cadre, désigné par « effet boussole ».

• Présenter une démarche en un inter échangeUn inter échange peut s’y conjuguer. L’ajout d’expérience et les données évaluatives sont révélateurs plus tôt d’un suivi encadré du « projet – agent ». La volonté d’appropriation des items d’un mouvement concentrique en tenant compte d’une mouvance d’adhésion réduit le besoin de référence à l’ancien nœud. Un poste de procédé peut suffire à légitimer les conceptions de l’agent.Ceci permet d’asseoir une production globale dans laquelle l’agent trouve immédiatement ou à terme un progrès et/ou les moyens d’expérimenter les marges de manœuvre acquises dans la chaîne de soumission dans laquelle il s’inclut. L’introduction d’association asynchrone permet de retrouver plus vite les prédécesseurs et maîtres des modélisations recherchées.Une cartographie – métier répond aux questions de la structure sur ses besoins en effectif. La fiche métier est un support utile qui apparaît vide de sens si l’agent manque de percevoir dans l’environnement qu’on lui présente  la réponse à sa question latente : comment  « je « situe le poste dans mon plan carrière et quelle expérience puis – « je » y acquérir au plan personnel.L’évaluation et la somme des résultats permettent d’anticiper au plus tôt sur une relance de cet ensemble.
• Ainsi, une relance en bloc de la pré-aréa permet un rôle d’observateur néophyte dès la conception du prototype. La segmentation de la production de produits finis n’a pas à souffrir de ce positionnement qui évite la perte de repères et de coordination sur le suivi des autres phases productives. La mise en automation de l’activité en moyeu est neutre,  puisque la richesse d’implication de l’agent est mise dans l’effort de la constitution des cheminements du modèle au travers d’abord de la pré-aréa puis de l’arène
• Le lissage de la différence entre mobilité intégrée « métier » et mouvance d’adhésion, peut se réaliser en prenant en compte d’une part, l’utilité marginale du projet-agent et d’autre part une superstructure en faisceaux régissant la pré-aréa. Ces faisceaux sont la base de la coordination pilotée. Il y a un maillage pérenne interconnecté qui est comme un nœud de départ.
• Quand l’agent arrive, il cherche à se situer entre les postes précédents et ceux qu’il pourrait prendre dans l’à venir. Il faut donc qu’il puisse à son arrivée avoir un plan de progression qui lui donne des repères de positionnement.
• Définir plus tôt un poste de procédé ou directement un poste de concession en petite arène  a une valeur guide et culturelle de suivi : l’agent est « pris en main », le creuset est remplacé par une continuité parallèle des circuits intermédiaire entre le nœud précédent et l’actuel.
• Il semble évident que l’association à la pré-aréa au tout début du processus y compris est moyeu est fondamental, l’objectif étant l’externalisation du projet et sa coordination apportée. Un suivi guidé vers et dans la collaboration asynchrone est fondamental. S’associer au plus tôt aux chaînés dits d’enseignement et de recherche est un atout majeur en vue de la réussite.
• Vassalité construite intégrant la vassalité immanente ainsi qu’approche en binôme – métiers en filières
• L’approche en binôme apporte peu de réponse actuellement au décompte de la parité du fait de la problématique sociétale des rôles dévolus aux hommes et aux femmes

En effet, le binôme – métier est la mise en collaboration asynchrone et participative, sur deux filières, d’un concepteur et d’un coordonnateur, le coordonnateur ayant un positionnement hiérarchique qui encadre son binôme même si l’avancée de carrière amène les deux filières sur le même emploi de progression.

Pour prendre un exemple dans le privé, dans les filières multi –média, le maquettiste travaille en binôme avec le concepteur –rédacteur qu’il coordonne, tous deux ayant accès au poste de directeur de création d’un studio de création.

La coordination demande une connaissance du terrain qui fait appel à une organisation orientée vers l’aspect collaboratif et participatif.

Un poste intégrant la dimension personnelle d’un projet et donc d’un prototype avec des perspectives évite les ruptures de cheminement. En effet, il n’est pas rare que la phase de rendement productif amène un positionnement en circuits d’activité sur d’autres valeurs. Le concepteur, peut très bien devenir producteur non seulement de son prototype mais d’ajout d’essais comparables. Les faisceaux lointains vont être « en trajet » et se retrouver dans une programmation augurant de la coordination.

L’aspect amélioration du prototype, déjà mis en réserve, peut rencontrer une surface d’adhésion extérieure, la coordination venant alors des « pères et mères » du concept. Ne pas conserver la perspective de son projet de programmation couperait l’ensemble du processus de production sur le « plancher relatif exploitable «  et son étendue prévisible.

Il semble que les agents masculins soient plus rompus que les femmes à une recherche orientée métier dans le cadre de « soumission » à un enchaînement « modélisateur –  inspirant »’ dont la roue pilote attenante peut être l’aspect imagé. Cette soumission est destinée à lisser les aspects de mise en périphérie et d’enclenchement. Il sécurise le projet souvent endigué de la concurrence potentielle et / ou du galvaudage de ceux pour qui les considérations du projet offriraient un apport immédiat, quitte à en distordre les fondements.

Encore faut – il une évolution de la préhension de l’espace interconnecté indépendante des conditions sociétales sexuées. Souvent dénoncé, l’objectif de la femme n’est pas a priori, en effet, de se faire admettre comme roue pilote pérenne et à terme pilote coordonnateur de l’ensemble des participants mais d’avoir dépassé l’aspect concentrique du degré l’expertise.

Ce faisant elle se coupe deux fois de son projet : tout d’abord, parce que la vraie coordination est sur la continuité dans laquelle elle pourrait faire émerger le bon niveau d’expertise ; ensuite, parce que la soumission inhérente au système d’accomplissement va lui demander de changer d’environnement immédiat. La femme peu habituée à l’arène n’en souffrirait pas, bien au contraire elle perçoit alors son positionnement comme une donnée majeure immédiate. Cependant, elle perd le bénéfice de la chaîne de soumission sur sa propre vassalité constructible. Le trajet sera plus long et demandera plus d’efforts pour retrouver les attenances nécessaires à la plénitude de l’étendue, d’autant que comme précisé ante l’intégration dans la chaîne est sur une quinconce sur des postes n’ayant pas toujours de rapports entre eux.

A contrario intégrer la démarche la conduit à pouvoir exercer un encadrement réel sur les agents y compris masculins qui chercheraient à développer un thème porteur, et ce, sans intégrer une dimension « creuset » en – deçà l’espace à considérer comme pré-aréa.

• Une démarche plus sur le thème de faire entrer la communication sur la pré-aréa indépendamment de l’enclenchement
• Une autre réponse à l’enclenchement nécessaire à l’activité en poste, peut être proposée  à l’aide d’activité de club à la périphérie des postes, de façon à réactiver « une ouverture » interconnectée sur modélisations ainsi que stabilisée en faisceaux multi – dimensionnés.

• Le club, en tant que phénomène dés-enclencheur d’un auditoire consentant à un projet

Des faisceaux pourraient faire l’objet de club d’information à la fois sur la production et sur la programmation, l’objectif étant de donner sur la périphérie, les éléments essentiels destinés à « passer » sur une implication et un suivi du modèle au lieu de devoir chercher les moyens d’atteindre son objectif de façon intériorisée.

Les réunions qu’elle soit sur un sujet professionnel ou d’information générale, permettent un acquis estimé « comme obligatoire » sur le champ « travail » mais n’instaure pas le déroulé attendu ouvert sur le modèle. Une fois la chemise du dossier fermée, l’impact est comme réorienté et la programmation subconsciente recadrée et enclenchée. Il en est de même sur les attributions « officielles ».

Les activités de club, par leurs habitus et leur répétition rythmée deviennent un espace de désenclenchement par rapport aux fonctions occupées. Y associer un projet – agent serait rentable de plusieurs manières.

Une fonction interface stratégique peut en ressortir. Ainsi, ceux qui seraient motivés pour atteindre une coordination sur l’arène pourraient s’investir dans ces clubs et les faisceaux amenant à l’extérieur. Le poste sera nécessairement teinté par cette représentation.

A titre d’exemple, un poste de logistique coordonnant la mise en place de matériels sur l’ensemble du ministère n’apporte pas plus au postes de procédés que celui d’un chargé de formation qui, impliqué, dans le club marché cherche à coordonner  ces derniers sur un ensemble de stages.

Cet après socle sur un schéma en reflet de la gestion concentrique et/ou individuelle permettrait de faire ressortir programmation / production / impact dans les moments de dispersion et d’identification.

Deux types de faisceaux peuvent être considérés.

Outil de modélisation de services et d’urbanisation[5]

[1]                      Au sens traditionnel on emploie le terme de « parèdre «  pour définir cette zone d’influence

[2]           https://www.gouvernement.fr/partage/1441-les-objectifs-de-la-loi-ess

[3]           https://fr.slideshare.net/Dominique_Z/travail-collaboratif-scexperimentales

[4] Un conglomérat est un groupe constitué d’entreprises aux activités très différentes, ce qui permet de diversifier les risques : les pertes de certaines activités pourront être compensées par les profits d’autres activités, https://fr.wikipedia.org/wiki/Conglom%C3%A9rat_(%C3%A9conomie)

[5]                      https://www.rad.fr/urbasia.htm

–    Le fonctionnement en prototype sur des réseaux prépondérants

– correspond à un fonctionnement de réflexion. Le démarrage du produit, son enclenchement, son impact lui échappe. Il s’arrête « toujours avant » l’organisationnel en produit,

– quand il y a fonctionnement en plusieurs temps, par exemple deux temps, gestion d’une production affinée mais stéréotypée et conception sortant au final de son domaine stricto sensu, il doit éviter un départ en creuset, dans uns sectorisaton de l’activité rednant son domaine trop pointu

– quand il y a dimension de prototype et donc de moyeu, avec le présupposé que le creuset et le recyclage pouvent s’y retrouver en pendants, les psotes de haut niveau se heurte au reste des attributions correspondant à de l’enclenchement basique.

– correspond aussi à un service corporatiste au plus proche et de façon interne. La mouvance d’adhésion est figée sur des données de moyeu pour les « stocks », (par exmeple en économie tertiaire, des étudiants, le touriste) et de programmation enclenchée pour les agents. Le produit est quasiment identique d’une année sur l’autre. L’impact considéré à la création peut s’en trouver fortement atténué.

– quand il peut avoir à suivre un réseau interne de correspondants. Les tâches sont essentiellement traduites en « enclenché ». mais des circonstances, y compris conventionnelles, peuvent amener à l’élaboration d’un prototype. Pouvant emprunter au développement personnel autant que professionnel, l’effet d’impact demande de conjuguer moyeu et production en série.

– Le fonctionnement en réseau restreint

– il existe un prototype officiel qui concentre et organise le réseau

– Une réorganisation permet une configuration des postes alors que l’aspect circuits d’information change au point que la structure ne prenne pas le même rôle et qu’il y ait confortai ton des portefeuilles en interne. Le service peut apparaître « flexible ».

– quand le service représente une conception globale innovante. il est des trois le plus soumis aux phases latentes de réflexion. Il faut muscler l’aspect collaboratif par une clarification des faisceaux. L’impact risque d’être éparpillé si les chaînés d’activité restent imprécis. Cet aspect de phase latente de réflexion sur un aspect de « produits enclenchés » attire des effectifs masculins.

– en général, le pôle « recherche » s’impose comme le plus porteur d’impact retravaillé et d’émergence des nouveaux produits phare. Les circuits en faisceaux semblent ne pas se satisfaire de la clientèle, les novueaux produits cherchant toujours une étendue « ajoutée ». Le risque est de se confronter à de la concurrence prise comme public. Le lancement de leur part de produits autonomes demande d’une part de ne pas s’essouffler en innovation et d’autre part, d’être à même de répondre à l’attente de services et conseils de la part de la concurrence, qui, elle, peut s’essouffler beaucoup plus vite.

– Les départements soumis au travers du métier à mouvance d’adhésion

– Le dynamisme de collaboration de la Recherche et de la direction ; les hommes sont plutôt prépondérants sur ces métiers.

– les nouvelles technologies sont souvent porteuses de réorganisation avec une part de métiers nouveaux à considérer, tout ceci faisant partie de la mouvance d’adhésion, notamment dans les domaines logistiques.

– le service peut être amené sur un calendrier précis à s’impliquer à titre personnel, bénéficiant par ailleurs d’une autonomie au travers d’une gestion d’intendance Les données immédiates sont sur l’apport journalier en logistique, avec réponse aux questions. Le positionnement de l’activité crée « une rotation » particulière des « roues attenantes » dans lesquelles l’agent s’implique à titre personnel.

ANNEXE 1

Aspect méthodologiques et techniques

L’objectif actuel est moins d’établir une méthodologie de suivi des effectifs que de trouver des éléments de réponse à la question : peut-on canaliser la mobilité, la prévoir, et donc la voir émerger ?

Les facteurs peuvent être analysés de trois façons :

• structurel ;
• selon un décomposé de l’activité suivie en phase et circuits ainsi que selon la typologie environnementale. Cette dernière a une répercussion directe sur la notion de métiers et de fonctionnalités ;
• par les éléments globaux de suivis des agents, par exemple, la parité, les retraites.

Quelques éléments repères :

En partant de la notion de métier, celui-ci semble correspondre aux critères suivants :

• l’utilité des répertoires des métiers qui aident à cerner l’adéquation requise à des rôles et fonctions répondant aux spécificités d’une structure : les orientations et les objectifs à atteindre au sein d’un organisme amène à considérer des orientations relatives aux métiers et aux emplois. Tout recrutement se fait en fonction de la démonstration du professionnalisme acquis et potentiel par rapport aux exigences du poste placé dans son évolution.
• un schéma d’activité sur des données acceptées à peu près dans l’ensemble des affinages des circuits et qui mettent en exergue des maillages incontournables tels que la stratégie d’impact, la gestion de la marque sur ses aspects contractuels et décisionnels, la production elle-même, la culture organisationnelle donnant une unité à l’entreprise.
• Viendrait ensuite la nécessité d’une typologie environnementale permettant de décliner les orientations en fonction de cet affinage. Elle en fait émerger les axes en fonction de la continuité de l’activité qui se structure autour de l’encadrement de la production ; le rôle de traduction des grands objectifs ; les repères entre ses  textes conventionnels et l’interactivité permettant une transversalité des réseaux ; le décisionnel recensé dans des documents d’audit, de bilan et de procédures tel que le met en place la démarche Qualité ; l’esprit d’entreprise qui ne peut se passer d’un réseau de communication interneCependant, cette analyse, déshumanisée est éloignée du quotidien journalier des ressources humaines. Par ailleurs, les départs et les arrivées ne sont en général connus que sur une année et intégrés dans les suivis sur le temps d’un mouvement soit infra – annuel.L’effort d’anticipation, de coordination et d’harmonisation de la gestion des RH doit reposer sur des données d’analyse faciles d’accès afin de lisser le processus géré de prime abord par les managers sectoriels circoncis à leurs unités de production.Ainsi, la conception de tableaux de suivis se veut être une aide. La présentation a été choisie pour que les données apparaissent de façon différenciées.Les premières clés de répartition sont les suivantes :
• Par exemple, la typologie des mouvements et le décompte des effectifs correspondants est l’une des difficultés de l’analyse des postes. Plusieurs colonnes permettent de l’appréhender dans les tableaux en partant de différents angles d’observation.
• Mouvements
• Type d’EATP
• Notion d’âge et d’écart-type
• Parité homme – femmes et pyramides des âges.

ANNEXE 2 :

1       PRESENTATION SUCCINCTE DE LA SCHEMATISATION

La schématisation emprunte un certain nombre d’éléments aux données de l’économie sociale et solidaire[1]. L’idée de base est sur le rectangle assorti de groupes externes.

Elle s’inspire de grandes données économiques (cf. annexe 3).

L’endogamie intellectuelle est souvent utilisée pour démontrer la nécessité de se positionner sur des modèles en pré-aréa.

L’originalité de la présentation est de considérer une endogamie entre production et programmation ramenant tous les phénomènes extérieurs à cette paire qui permet la diffusion de l’activité sur les circuits selon la planification établie. La production fait l’objet de suites longues sur un indicateur de programmation en morphème. Ce dernier s’enrichit tout en conservant  l’ensemble des caractéristiques accumulées. Par exemple, les comparaisons partent d’un métier général pour l’agent et y ajoutent des spécialités.

L’introduction d’un pendant « diffusion en production » et « diffusion en programmation » permet de mieux cerner les étapes d’ouverture (cf. annexe 3, les moments) vers la constitution d’une roue attenante « personnelle » en tant qu’illustration de l’exportation des caractéristiques, ainsi reconnues, vers la collaboration et de la participation asynchrones.

Ce mode de fonctionnement demande un cadre composé de la même manière permettant la prospective dans les mêmes conditions pour la part d’association collaborative asynchrone en vue de permettre le retour sur le mode de gestion concentrique du processus de prototype ou bien de revenir sur les données individuelles.

L’objectif est alors de gérer l’enclenchement sur les chaînés d’activité. Tout enclenchement est une adhésion extériorisée et un renoncement à certaines valeurs intrinsèques.

L’appellation choisie a été d’intégrer les éléments de « la boussole » », d’un cadre relatif émanant de la « chaîne de soumission « par rapport à une donnée traditionnelle universelle où la présentation de l’Homme dans l’architecture d’un temple[2] situe toujours l’est sur l’épaule et le bras gauche. Par ailleurs, il semblerait que les valeurs de dilution et de transfert situées en général au nord-est trouvent dans cet ajout une possibilité de lâcher-prise, l’essentiel étant conservé de façon éco – constructive.

La chaîne de soumission est la traduction dans la pré-aréa du cheminement modélisable introductif à l’aréa.

Les caractéristiques de rythme de départ sont celles présentées dans la note140605-OrgaSchémCiCICarM.doc (présentation d’un schéma d’ensemble visant à la classification des caractéristiques métiers)

L’objectif est d’introduire des éléments immanents consolidant les repères d’appropriation des processus pour le « moi » donc à long terme, et le « je » sur des données concentriques non encore porteuses d’exo genèse.

La figuration se construit d’abord en partant d’une base d’élaboration du prototype représentée en rectangle et angle de secteur de façon par exemple, à résumer la mobilité intégrée selon un cheminement déterminée concentrique ou en étoile.

Les premiers axes de la carte sont un circuit entre immédiat du rythme d’activité, agir, conception, interagir mis sur les 4 côtés.

. S’y ajoute éventuellement « le perforé », terme repris du domaine kabbalistique qui intègre les 4 dimensions précitées, conception (la grande échelle), interagir (monde d’abah, le père), immédiat (petite échelle et perforé), agir (monde d’imah, la mère). Le perforé représente l’ouverture de l’activité en immédiat avec des déterminants. Vient ensuite l’ouverture de l’agir sur les correspondances entre les thématiques des angles de secteurs et leurs résultantes. L’étape de la métacognition est l’occasion d’un nouveau rectangle adhérant à une première limite la lanière. Cette dernière donne les repères immanents historiques qui permettent de délimiter trajets et cheminement d’interconnexion.

La représentation de la pré-aréa se réalise sur 6 synapses reportables. La première est l’évocation de la production et de la programmation sur des similaires en roues attenantes avec lesquelles il peut y avoir instauration de celles découlant de la figuration en carte de rectangle en lanière et synapses par roues attenantes (et cardan). La 6^ème est dévolue à l’évaluation et à la somme des résultats. Entre les deux, un « nid » (osshoun) de 4 synapses permet une trajectoire fonction de chaînés pérennes de la chaîne de soumission.

Vient alors un troisième rectangle tandis que les deux autres sont représentés comme reconfigurés sur ouverture.

Il s’agit donc d’un « rétréci » comprenant une orientation en boussole, conformément à l’idée première. Un chemin d’appropriation y est traduit, introduisant organisation programmation et impact perçus de « la paire » programmation et production. en vue d’une « diffusion sur les circuits d’activité en programme ».

Les côtés du rétréci représentent les faisceaux. Le volatil soit l’overnight sur le Day trading, correspond aux côtés de la production sur l’agir et la conception, soit le nord-ouest (lors des sacrifices au temple la dispersion était sur le nord-ouest).

Les deux autres côtés correspondent à la différenciation, soit aux valeurs de traîne qu’il s’agit de faire connaître.

Ceci dit, les mêmes circuits peuvent nourrir les deux ensembles.

Quand il y a quart de tour sur l’immédiat de la production de la boussole, la mouvance d’adhésion amènent les faisceaux à changer d’emplacement.

La boussole permet de définir un mouvement d’adhésion par exemple sur un quart de tour.

Cette représentation sur le retour à l’ancien immédiat de la production, permet d’en conserver l’ensemble des éléments constitutifs.

Le passage sur l’immédiat de la programmation soit la conception de la production, définit de nouvelles données pour un nouveau prototype.

Si le passage ne nécessite pas de tout refaire, il peut y avoir mouvance d’adhésion de la boussole côté de sa programmation dans les mêmes conditions que pour la production, ce qui conduit à observer le mouvement avec l’interagir de la production ou l’agir de la programmation, les côtés devenant volatiles sur système ouvert.

Cette double représentation demande de conserver un résumé en deux aspects. En général sont citées une grande et une petite roue attenante s’inspirant des éléments de la figuration. Avant son export, elle est désignée en tant que pignon.

L’exportation fait interférer les repère en lanières l’ensemble des deux ensembles de roues attenantes s conjuguant ainsi sur des butées. 4 côtés donnent 4 mouvements circulaires.

[1]               https://www.gouvernement.fr/partage/1441-les-objectifs-de-la-loi-ess

[2]           (https://translate.google.fr/translate?hl=fr&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FVastu_shastra)

                https://www.ecossaisdesaintjean.org/article-le-temple-ou-la-loge-5eme-partie-122576991.html ; https://www.ancient-symbols.com/french/christian_symbols.html

ANNEXE 3

Systémie des moments phénoménologiques :

 

Les postes se définissent selon un cycle. Le poste de processus se satisfait d’un résumé et peut se modéliser en vue de l’area dès le moment 3 de l’évaluation.

Le poste de procédé demande de cerner les composantes de la pré-area en reflet de ses données historiques comme rempart, traduit sur la représentation par une lanière ; le poste de moyeu demande d’effectuer l’ensemble du cycle. Accompagné par une représentation permettant la conservation de ses données invariantes, fixes et en mouvance d’adhésion, le cycle suivant peut s’ouvrir sur un poste de processus, sauf projet nécessitant des prérogatives particulières.

Table des matières

Phase 1 : savoir, vouloir se résumer à un poste de processus et/ou en conserver la définition intégrée. 2

Moment 1, 1bis et 1ter, la mise en cadre face à la fixité nécessaire à l’acquisition lors de l’entrée, la réflexion et l’engagement dans un cycle de production : 2

Moment 2, l’évaluation : 3

Moment 3, la première prise en compte de l’extérieur, les champs de jouxte : 5

Phase 2 : Faire un nœud de départ en pré-aréa. 6

Moment 4, reformer la figuration à partir de données contractuelles. 7

Moment 5, l’ouverture de l’agir : 8

Moment 6, un essai du prototype : 9

Moment 7, l’ouverture de l’interagir : 10

Moment 8 : une stabilité englobante en regard de moments d’ouverture. 11

Phase 3 : se prêter à l’espace collaboratif jusqu’à se traduire en coordination. 13

Moment 9, la dilution du surdoué. 13

Les considérations préliminaires de la phase 3. 13

Moment 10, l’ouverture : 15

Moment 11, La capacité de vente : Les données volatiles, relatives à la programmation et à l’ancien impact repris sur le marché  15

Moment 12, La traduction financière : l’estimation de la première enveloppe. 15

Moment 13, La recherche de la présentation du produit 16

Moment 14, Donner corps au produit 16

Moment 15, Le démarrage de la fabrication, l’organisation « installée », le plan financier en tant qu’enveloppe. 16

Moment 16, La reconstitution de la figuration pour le produit innovant suivant 16

Moment 17, La « simili » aréa avant la pré-aréa et la parité. 17

Moment 18, La composition de la roue attenante, de la simili pré-aréa à la pré-aréa. 19

Moment , la définition d’un plancher relatif : 20

Moment : « la peau de bête », progresser en organisation. 22

 

 

Phase 1 : savoir, vouloir se résumer à un poste de processus et/ou en conserver la définition intégrée

Moments 1 à 3

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 1, 1bis et 1ter, la mise en cadre face à la fixité nécessaire à l’acquisition lors de l’entrée, la réflexion et l’engagement dans un cycle de production :

 

La considération d’une activité dépend d’un rythme comprenant des éléments essentiels à retranscrire et à décliner.

L’historique de l’agent aboutit à l’indication sur suite longue. A partir de cet élément, la définition en morphème de l’agent se perpétue en production et programmation. Un agent ayant au cours de sa carrière tenue des postes divers finit par définir un métier avec spécialité. Il est fonctionnaire spécialisé formateur dans la matière fiscale par exemple. Les temps d’emploi de l’agent s’imbriquent mais ne s’excluent pas ni ne font intervenir d’autres agents en ses lieux et places. Toutes nouvelles activités ou associations requièrent des ajouts à sa définition qui s’étend mais demeure.

L’arrivée dans un service peut donner l’impression d’arriver dans un cercle un peu brumeux (moment 1) et de chercher à y intégrer « son fixe » (moment 1bis) qui dépend d’une conjonction sur le passé d’activité traduit par deux indicateurs comparant chacun deux repères pérennes de période, l’un en programmation l’autre en production, pris sur deux déclinaisons parallèles.

La suite associée à ce fixe en aval en général sur 3 ans avec un recul de 6 à 8 années, donne un résumé de la définition du domaine d’activité. Il peut être étendu ou restreint mais conserve les données sources qui permettront à l’agent de valoriser son expérience.

Même sur un tournant en épingle à cheveux, et peut-être après une période de contrainte, les éléments antérieurs viendront conforter le savoir-faire jusqu’au savoir-être au bénéfice du projet de l’agent et de l’organisme auprès de qui il le met en service.

Globalement chaque organisme et donc chaque agent construit sa réflexion de départ (moment 1ter) en intégrant des données institutionnelles, d’organizational Kultur, contractuelles et de corps de métier.

L’idée est d’obtenir un engagement[1] en programmation et en résultat associés.

Cet engagement suit la progression institutionnelle mais surtout d’organizational Kultur pour prendre place sur le contrat. Pour un produit, il s’agit de la marque phare associée à l’enseigne qu’est le morphème. Dans un groupe, le produit est élaboré pour la marque. Plusieurs sites peuvent ensuite développer le produit, chacune ayant associée son enseigne dérivée à ladite marque.

La demande intrinsèque tient souvent à l’acceptation de développer un « fixe » en secteur d’interagir et d’immédiat qui retentit sur l’ensemble du projet – agent dont la programmation est la plus petite caractéristique intégrée à sa définition « statistique ». Cependant, l’agent a tendance à vouloir à la fois conserver une part de liberté sur cette dernière et développer des productions qui s’y intègrent et y font appel. Composer directement la carte en faisceaux fait ressortir une inter corrélation. Ce phénomène peut être rassurant pour l’agent qui est plus consentant à intégrer des valeurs d’inter connexions « imposées ».

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Par exemple, passer d’un secteur à l’autre sur les dossiers et selon la méthodologie d’un prédécesseur ne pose pas de difficulté si les faisceaux sont conservés

Les données générales peuvent s’étendre à des associés. La marque – phare et les données de chacun demeurent pérennisées, indépendamment des ajouts d’activités.

Pour un agent, est évoqué le métier de fin d’études par exemple, ou le métier – phare qui a permis les orientations de réflexion. En général, il faut alors présenter comme pour l’enseigne, le morphème, une désignation avec spécialité.

De plus, l’intégration d’une dimension de suivi des faisceaux permet d’accéder plus rapidement à s’imbriquer dans une modélisation. L’aspect « boussole » (cf. annexe 2) donne un véritable encadrement sans perturber les recherches individuelles précitées de son « fixe » de l’agent.

Sur un mouvement concentrique, la boussole peut amener par des postes périphériques le moyen de travailler des processifs sans couper ni du cadre ni de cet aspect d’acquisition personnelle.

Moment 2, l’évaluation :

 

L’ouverture du rythme d’activité permet de mettre en exergue les aspects contractuels et institutionnels. Le corps de métier et le produit, aussi en déterminants, complètent les données retenues autour d’un impact et d’une somme des résultats.

Cette somme des résultats peut avoir une figuration en « synapse » de petit côté institutionnel (en oblique) pour joindre le syn opp à ce début de résultat. Il s’agit du moment de l’évaluation.

Ceci entre tout à fait dans la démarche de modélisation : comme indiqué dans la note, la modélisation est l’occasion de conjuguer à la fois l’immédiat de la conception en programmation, avec le côté interagir de la production de la boussole, et le côté agir de sa programmation. En clair, la programmation du cadre retentit sur la programmation sur des données immédiates intégrées à sa production dans laquelle il peut avoir ainsi une plus-value.

Le côté interagir de « la boussole » fournit un syn opp d’ensemble. Sur les premières synapses en superposé sur la production immédiate lors de son cycle d’ouverture, le mécanisme de construction amène à considérer 3 mécanismes reprenant les items à conserver de la définition programmation – production de l’agent, soit la représentation de la roue attenante en pignon. Les imbrications de ces roues attenantes sont corrélées entre elles sur un même domaine. Lors de la mouvance d’adhésion, les valeurs de syn opp de la boussole se mêlent aux valeurs d’immédiat de base. Il faut donc un reflet dans le syn opp de l’agent de celui du cadre relatif. Ceci est transparent en cas de mouvement concentrique en étoile. Le moment 2 renvoie alors sur une anticipation sur le moment 5, soit l’ouverture de l’agir qui est celui de l’immédiat du cadre relatif.

En pourvoyant à cette anticipation au moment où ce dernier a besoin de s’ouvrir , l’agent est assuré d’une continuité dans la structure tout en pouvant éviter d’en sortir sur l’axe «corps de métier – institution ». il peut continuer à chercher à construire son contrat psychosocial sur ces données contractuelles et d’organizational kultur.

La mise en place d’un rétréci en écoconstruction permet une superstructure d’un ensemble peu pris en compte. La construction en faisceaux en miroir d’une pré-area définis « en synapse » sur les données agents, un nid pérenne et les données d’évaluation font entrer dès le départ les considérations de la chaîne de soumission.

A partir de là, le projet – agent peut être encore plus soudé à elle par des activités périphériques sur processifs pour les agents qui en sont au mouvement concentrique ou à la mobilité intégrée « métier » et sur faisceaux pour ceux qui recherchent à focaliser sur un nœud pérenne la constitution d’une coordination pilote.

Le poste de creuset qui tend à superposer plusieurs chaînés de soumission ce qui peut provoquer une désorganisation doivent donc soit se définir comme ci-dessus, soit accepter une modélisation sur leurs propres items apportant à l’ensemble sur des postes de processus.

C’est alors l’occasion de transcrire une préparation passée, déjà en cadre relatif, d’établir les repères complémentaires à la somme des résultats sur l’interactivité et la stratégie, de définir un espace culturel guide et l’objectif d’une organisation normée.

Avec la conservation de la représentation imbriquée du projet général de l’agent à un cadre relatif, la modélisation sur les items personnels devient un guide de passage vers l’arène.

 (image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 3, la première prise en compte de l’extérieur, les champs de jouxte :

 

A la suite du moment 2, une systémie se met en place avec la première extériorité.

L’analyse systémique revêt différentes prises en compte dont : la « finalité » du système (téléologie), ; les niveaux d’organisation ; les états stables possibles ; les échanges entre les parties ; les facteurs d’équilibre et de déséquilibre ; les boucles logiques et leur dynamique.

Cinq états stables semblent revenir en boucle :

• le premier est la conceptualisation sécuritaire des repères entre « fixité » avec mobilité intégrée et « coordination à acquérir » en mouvance d’adhésion. On peut évoquer la nécessité de diffuser par la paire « production – programmation » les programmes et les actions sur les circuits.
• Le second est souvent omis au bénéfice d’une fongibilité dans la structure. Il faut donner les moyens à chacun de conserver des valeurs différenciées sur son petit prototype contenant l’aspect psychosocial précédemment évoqué. Cela rejoint en transverse des opportunités d’innovation sur les anciennes modélisations, une maîtrise ayant plus de « chair », et une conception plus englobé en réflexion et élaboration à long terme pérenne.

Il s’agit de l’aspect le plus important pour les postes de moyeu. C’est un aspect dupliqué de l’interagir de la boussole en production et de l’agir de la programmation de cette dernière sur les données « image » de l’agent enchevêtrant son propre modèle du passé avec un futur accessible retentissant sur sa valeur contractuelle et donc sur son lointain. Il est alors considéré comme un produit phylogénétique prenant diverses dimensions taxonomiques, chaque taxon représentant sa capacité de marque d’évolution au travers de son activité poussée à son paroxysme atteignable.

Son lointain revêt l’idée d’un développement sur une utilité reconnue et incorporée à la résolution d’un besoin. Il contient l’idée d’une transcendance. La carte appliquée à ce lointain le traduit en tant que parèdre de l’immédiat attendu à terme, par la correspondance de la conception de la programmation avec l’interagir de la boussole qui est considérée lui être applicable..

En écoconstruction, le lointain de la boussole compose une continuité de la chaîne de soumission. La fixité de l’agent au cours de l’évaluation, rencontre bien une dynamique environnementale.

• Le troisième état correspond à celui de l’évaluation et de l’impact en rétropédalage de ce lointain incarnant la fixité proprement dite sur les données d’ancien modèle des champs de jouxte.

Il y a donc différentes associations qui interagissent. Pour l’agent, cette phase est difficile car elle va lui demander d’intégrer l’apport de ce rétropédalage. Son propre modèle devenu ancien se dilue.

Par exemple, on parle de dilution du surdoué : chaque modèle construit étant dilué par reprise du système impact / image – futur / contrat / extension / lointain.

Cependant, l’agent continue d’en rester à ses connaissances de base, le vrai progrès lui demandant d’intégrer des valeurs organisationnelles autour de la traduction d’un projet global rebouclant sur son lointain.

La dilution peut s’assortir d’une dispersion soit d’un dégagement dans l’ensemble de l’étendue (dans l’exemple phylogénétique) d’une nouvelle sphère pour l’activité en perspective dont la base a été travaillé pour l’agent sur ses données concentriques.

• Le quatrième état est la traduction du « nouveau produit » dans la paire « programmation – production ». Si l’avancée le permet, il y a différentes phases qui permettent de dégager l’utilisable sur la sphère. L’économie circulaire est la meilleure représentation du système :

La constitution d’un « rétréci » en faisceaux et roues attenantes (pignon) permet une simili fixité alors que la pré-area se compose.

• Le 5^ème état revient sur la conjugaison de la boussole et des données conservées de façon à traduire une modélisation sur les données amenées d’un rétropédalage avec le lointain, par l’impact et la somme des résultats dans une chaîne de soumission structurante.
• Quand le modèle soit intégrée à l’espace en chaîne de soumission et à l’ensemble « agent », ce dernier devient participant potentiel. Une modélisation l’aide à affiner son projet de coordination

Un ensemble production – programmation intègre 4 caractéristiques : interagir, immédiat avec un rythme d’activité permettant la mémorisation, agir, et concevoir. La représentation prendra des polyèdres à 4 faces.

Compte tenu de l’ajout extérieur, les synapses contiennent 4 données supplémentaires (petit côté ou synapse oblique) à la rencontre des domaines personnel et boussole (cf. annexe 2 pour la représentation de la pré-area)

La pré-area ou « nœud » de départ des circuits concerne la recherche des postes de procédés.

 (image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Phase 2 : Faire un nœud de départ en pré-area

 

Moments 4 à 8

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Si le poste de processus « ne prend pas », le poste de procédé cherche à recomposer la pré-area de façon à s’inclure en interagir élargi sur l’immédiat de la boussole. Il effectue le cycle en tenant compte de la programmation en même temps que l’élaboration et la réflexion sur le prototype.

Plusieurs cas peuvent se présenter mais tous traduisent un enclenchement dirimant des données d’ajout d’expérience envisagée à partir du lointain.

Les valeurs d’historiques tenues par le « nid » de la pré-area sont trop anciennes et /ou manquent de corrélation avec la nouvelle chaîne de soumission. Ceci se traduit notamment sur les données historiques conservées en rempart, les roues de lanières seraient encore inopérantes en roue attenantes.

La part de coordination se situe d’ailleurs dans la possibilité d’étayer les nouvelles activités de repères intégrés à titre personnel.

L’historique en entrefilet sera l’occasion d’un décliné de l’activité où les indicateurs seront des maillons d’extériorisation et de limite par identification avec les chaînés attenants « récents ».

L’ensemble est intériorisé.

La 2° phase est consacrée aux données de moyeu. Les postes de procédés les conjuguent directement avec la phase 3.

 

Moment 4, reformer la figuration à partir de données contractuelles

 

Une réflexion sur les données immanentes personnelles, les données rempart et d’ouverture se recentrent sur les données contractuelles mise en repères d’angle de coin fixé.

Si Le poste de procédé le permet, ce moment en revient à l’introduction de repères du cadre relatif (cf. page 1, l’interagir de la « boussole » équivalent à la conception en programmation).

En effet, pour conserver le rythme de « production, le mouvement est imaginé sur la programmation, l’agir se dote à partir de l’ancien nid de pré-area d’un reflet d’un ancien syn opp, côté agir. Un projet production – programmation côté agir est aussi mis en synonyme sur les deux côtés, de façon à perpétuer la continuité entre le prototype et l’objectif lointain. En effet, avant la phase de jonction des données contractuelles avec celle introductive des corps de métiers en vue de la refonte des conditions de réalisation du prototype, la programmation de ce dernier en est encore au lointain.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 5, l’ouverture de l’agir :

 

Le poste de procédé donne l’impression de recommencer à l’agir par la distribution de la production au plus proche, par exemple à l’actionnariat. L’agir est aussi l’interagir de la programmation

La corporation perçue d’autres établissements similaires placés sur les données de stratégie et d’interactivité, en revient au début de la phase 3.

Si l’agent a déjà intégré les étapes 5 à 9, il peut mener les deux phénomènes normatifs en même temps.

 

L’ouverture de l’agir donne une prépondérance forte aux résumés de segmentation et de définition. Toute distribution demande une présentation et un positionnement qui explicitent les éléments en lanière et permet une introduction des chaînés précédents.

Dans le cadre de la loi relative à l’économie sociale et solidaire[2], la zone de l’agir fait référence à une implication des salariés mais aussi à la consolidation du réseau, de la gouvernance et des outils de financement de cette dernière.

Sur le cadre relatif, l’agent est sur la part conception de la boussole ou sa partie programmation mémorisable.

Il arrivé à projeter des données de réflexion, du « moi » sur celles de corporation, de contrat psycho-social, de maîtrise d’ouvrage et d’innovation sans qu’il y ait assemblage sur la production.

Il ne s’agit pas encore du « je ». En général les essais sociologiques associent cette période à la définition du « futur » que l’on veut devenir à partir de l’image en tant que réflexion de la somme des résultats en suite longue, la mythologie de l’activité en quelque sorte.

IL n’y a donc pas encore pour lui dans l’environnement un enclenchement correspondant à son lointain.

Cette corporation, le corps de métier institutionnel, se situe en champ de jouxte ou en synapse. La zone de contextualisation fait référence à sa propre organizational kultur corrélée aux données contractuelles..

Il peut s’agir d’une coopération informelle[3] à l’entraide forte.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

C’est aussi le moment de la recherche des activités associées, de leur positionnement par rapport aux données des mécanismes déjà acquis que l’on peut désigner par roues attenantes en synapses.

Par exemple, sur les circuits en perspectives historiées qui correspondent à « un nid d’activité » sous le boisseau ou ombré, il y a une activité émergente qui peut revenir sur les données d’image, une de conseil en interactivité, une de suivi en culturel et une de calibrage sur l’organisation.

L’activité s’étend sur les mêmes bases selon un tri et une mise en corrélation de ses éléments. Il est donc nécessaire de classifier ces derniers de façon à bénéficier d’un résumé rapidement mis à jour.

Cette traduction donne des repères de progression, de développement et d’évolution permettant de trouver une continuité entre les étapes, même si un moment est dominant pour le cycle d’activité.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 6, un essai du prototype :

La métacognition de l’agir se traduit par une imprégnation plus forte du rectangle interactivité – stratégie, culture, image, organisation.

La perception est déterminante sur l’image en tant que futur accessible.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 

Le poste de procédé peut continuer à gérer les deux processifs la prégnance du rectangle dit « allongé » permettant de se concevoir sur le rétréci en maniant les éléments considérés comme pérennes et de les résumer en roue(s) attenante(s).

 (image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 7, l’ouverture de l’interagir :

 

Pour le poste de procédé, il s’agit de différencier ce moment des moments 5 et 9 au regard de la corporation et de la dilution. Il ne s’agit pas d’un retour de pré-area mais d’un départ sur cette dernière.

Sur cette schématisation on peut observer les effets de la réflexion intériorisée qui se dote d’une transitivité au travers de la coopération et de la contextualisation. Le champ de jouxte amène les éléments de corporations et de contrat psychosocial.

Le suiveur sur des données culturelles en repères devient l’intermédiaire de plusieurs nids d’area. Il faut ressortir la collaboration asynchrone et permet de retrouver les bases d’une modélisation contextualisée.

L’objectif est d’introduire un mouvement dimensionné entre l’ensemble des éléments de façon à éviter d’en rester à la corporation. Cette dernière revêt une définition d’éléments à recycler.

Une programmation non finalisée ou usagé, tout comme un tuyau usagé, un élément inutilisable pour le modèle, comme un écrou qui serait resté dans les boues sont intégrés dans les processus de retraitement de l’économie sociale et solidaire notamment par le biais de l’économie circulaire.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Il y a alors inter-échange avec le champ de jouxte. L’avancée principale de l’économie sociale et solidaire et de l’éco construction organisationnelle qui en découle, consiste au recyclage participatif, sans que l’ensemble du processus ne soit remis en cause.

Le schéma relatif à la loi sur l’économie sociale et solidaire note un raffermissement des politiques locales de développement durable ainsi qu’un choc coopératif.

Le suiveur, soit l’indicateur « culture » va forcément chercher aussi une intégration dans cette économie interactive.

L’activité émergente passe par d’autres éléments de réflexion par l’image en tant que réflexion donnant les produits d’évaluation.

Des éléments nouveaux prennent de l’importance : l’élévateur de boue à tuyaux à circonférence variable qui induit un calibrage couplé des filtres et des tuyaux internes ; la programmation tant sur les éléments actifs vers la planification et le produit que sur les données matérielles précitées.

 

Moment 8 : une stabilité englobante en regard de moments d’ouverture           

 

Pour le poste de procédé qui a commencé ses activités en roues attenantes, ce moment comporte une difficulté : la collaboration asynchrone risque d’être malmenée par un chaîné superposé qui arrive jusqu’aux données rempart et additionne l’historique.

 

Une fois l’interagir ouvert, le cycle de départ reprend de l’essor sur les données stabilisées et pérennisables.

 

Comme lors de l’ouverture de l’agir, petit à petit, la carte se reconstitue avec les éléments remparts en lanières, des « roues d’activités », émergentes, interactivité, organisationnelles, suiveur en regard d’apports externes pressentis comme anciens nœud de pré-area ou nid pérennisé, des ensembles en point de globalité.

Comme précisé sur le moment 6 de l’ouverture de l’interagir, deux principaux, sur la motivation et la transitivité, aident à l’arrivée en champ de jouxte sur ajout d’expérience et non en recyclage. Ces ensembles sont en reflet d’éléments rempart intégrés de différentes manières en historique.

La finalisation est un domaine complet permettant une différenciation et une collaboration avec l’extérieur

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 

Phase 3 : se prêter à l’espace collaboratif jusqu’à se traduire en coordination

Moment 9, la dilution du surdoué

 

La carte une fois les côtés ouverts en revient, à peu de choses près, au cercle de départ :

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 (image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Les considérations préliminaires de la phase 3

 

Un certain nombre d’étapes répétitives font l’objet de la phase 3 : la constitution d’un « profilé », expansion et propension.

La démarche est d’introduire une concaténation des aspects organisationnels des anciens produits, de les doter en production et programmation des mises à jour avec une sortie de ce qui reste à faire en impact, « comme une petite chair du produit ». La perception d’une tenue de la mise organisationnelle qui couvre l’élaboration du prototype un peu « comme une peau de bête » témoigne de l’émergence des résumés de l’ancien impact qui y sont contenus plutôt que de l’observation « à plat ». C’est alors la programmation qui doit être intégrée sur l’ensemble de la carte avec la production.

Tout ceci trouve une figuration sur le 3ème rectangle désigné par le terme de « rétréci ».

L’objectif est de permettre d’une part « une montée en chère ». la présentation permet à chacun d’enregistrer les données reléguées en subconscient et relatives au « prototype » , sans chercher à revenir sur leur moyeu.

Cette montée en chère passe par un « socle ».

L’ouverture et la redéfinition des éléments de la carte permet « au suiveur » d’intégrer la dimension institutionnelle, d’organizational Kultur, et de corps de métier qui devient pour l’impact le port des nouvelles données contractuelles.

A ce moment – là, la mouvance construite amène à se positionner sur les aspects programmation de sa propre carte et de s’imbriquer par la roue attenante sur les synapses par l’interagir qui devient l’auditoire.

Auparavant, il y a donc un mouvement suggéré en cadre relatif permettant de passer de l’immédiat à l’agir puis à la conception puis à l’interagir et ceci plusieurs fois jusqu’à se percevoir en petite roue attenante traduisant l’impact conservé.

Cet impact conservé en petite roue devient une roue motrice de la roue attenante sur les synapses dans la pré-area et permet la dimension d’une modélisation pour l’entrée dans l’arène. Il s’agit du réel terme du cycle de conception – produits.

Cependant, les différents trajets intériorisés de la carte essentielle définissent aussi les moyens d’un nouveau premier rectangle en tant que rectangle de réflexion.

Si le lointain témoigne des moyens d’élaborer les prototypes, le fait de se traduire en modélisation demande d’intégrer une suite pour un chaîné intermédiaire entre les aspects de prototypes et de vente de la production, par exemple. La planification est un élément complet lourd pour cette étape.

La conception de syn opp,

Elle en donne un résumé pour les parts de marchés directement accessibles convient à cet aspect nécessaire de différenciation, donnant une résonance aux valeurs de traîne d’interagir qui se positionnent sur l’ancien côté d’immédiat, celles de ce dernier étant alors sur celui de la boussole (cadre relatif).Le lointain est alors résumer aux données contractuelles conservées.

Avec une éco -construction intégrant le 3ème rectangle et des faisceaux (cf. : annexe 2), le fait d’avoir à repartir sur des données d’impact n’empêche pas de conserver les moyens d’une traduction sur la pré-area ou même l’area, plusieurs modèles compilés pouvant se gérer dans le même temps.

Il est bien évident que l’ancien modèle amène un ancien nid de pré-area. L’imbrication amène nécessairement à gérer les enclenches. L’écoconstruction assure une pérennité aux nouvelles mises à jour qui sont prises en compte sinon il peut y avoir paupérisation du projet.

Cette éco – construction qui s’assortit d’indicateurs reflétés entre la carte et la pré-area en chaînés et correspondants assure et détecte les moyens du processus. Elle peut dépasser le cadre du reflet pour devenir un canevas propice à la stabilité qui se développe donc sur le nid traditionnellement affecté aux synapses 2,3,4,5. Toute enclenche contient un tri potentiel. Il revient à la valeur d’enseigne de l’effectuer en vue de préserver l’impact, dans les données produites assorties de leur programmation. Ceci est une condition de l’apport publicitaire autour du produit.

Pour un produit sur 10 ans, Une conception peut donner lieu à une planification sur 3 ans, les syn opp prenant le relais sur un peu plus de 2 ans. La conception étant amortie, la production en série, sur mêmes bases, peut continuer 5 autres années.

Même si la vison à très long terme est la survie du produit, ce sont les valeurs contractuelles qui témoignent de la réflexion et de l’élaboration du prototype rejoint les données de corps de métier en vue de la production et par les valeurs remparts d’opportunités portés par les syn opp au plus proche. La 1ère synapse, par exemple, contient des valeurs d’enseigne

Des échanges interconnectés découlent de cette structuration.

C’est la programmation qui déverse les éléments permettant de les appréhender en recréant un agir de cette dernière.

Cette éco – construction permet de traduire un resserrement sur des éléments de son domaine tandis que la pré-area se dotent d’associations externes sur mêmes projet.

Au plan de la tradition, aborder le rétréci peut correspondre au jeune prêtre sacrificateur au côté du grand prêtre.

Les deux faisceaux se conjuguent à partir de la volatilité pour créer des moments d’intensité autour du produit, comme une communion.

Tout rétréci peut correspondre à une nouvelle maîtrise sur des avancées. Que l’on parte de rien ou de précédent. Ceci a un effet le plancher relatif permettant d’organiser sur le prototype. Plus les données sont mises en perspectives et prospectives et plus il y a économie d’échelle ainsi qu’augmentation de la qualité.

 

Quand le mécanisme s’enclenche,

Moment 10, l’ouverture :

Il y a ouverture permettant de concrétiser les aspects de la programmation. Ces aspects ont déjà introduits les impacts passés qui sont à l’origine du prototype qui vient d’être réalisé. Toute la définition du nouveau processus qui a fait l’objet d’une compilation historique remplace les éléments précédents.

Moment 11, La capacité de vente : Les données volatiles, relatives à la programmation et à l’ancien impact repris sur le marché

Ceci est dû aux données volatiles en faisceaux et côtés du rectangle rétréci qui sont encore situées côté agir et conception. La figuration ajoutant un cadre relatif traduit la mouvance par un quart de tour sur l’immédiat de cette « boussole ». Les deux immédiats sont alors en valeur de traîne. Par ces valeurs, Les syn opp, perceptibles à l’extérieur, amènent les parts de marché attenantes à l’enseigne et permettent une « corporation » des valeurs de programmations par rapport à la planification. En partant de la programmation théorisée en tête bêche, l’immédiat se bâtit sur les données volatiles, l’objectif étant de différencier la conception donc la production. Une programmation contient toutes les phases de production comme la production fait appel à tous les aspects de la programmation. Bien que le prototype soit considéré en données « à plat », il y a toujours une mise en perspective à la fois dans le temps et dans les objectifs, en amont et aval, par exemple sur les suites historiées « marketing ».

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

La figure ci-dessus illustre un rythme qui part d’une idée pour aboutir à une opportunité en passant par un projet, un entrepreneur et un environnement en parallèle d’une réflexion sur l’action et les décisions, la démarche étant sur une RDA : réflexion, décision, action.

Moment 12, La traduction financière : l’estimation de la première enveloppe 

Elle fait référence au premier impact précité

Cette estimation, avec inventaire informel autant que dans la définition établie dans les textes, permet de faire valoir des données à jour de programmation et d’impact, dans une nouvelle perspective de production.

Moment 13, La recherche de la présentation du produit

A partir des capacités de vente et financière, un résumé de la période d’élaboration permet de définir les points clés du produit en production et programmation. La partie événementielle afférente au fonctionnement interne de l’enseigne restera voilée.

Moment 14, Donner corps au produit

La première présentation permet une lisibilité d’abord légère de façon à mesurer l’impact.

Tant que le produit est en adéquation avec les attentes, il y a ouverture en bench marking. Dès qu’il y a connaissance de produit similaire, l’enclenche risque d’amener à relancer d’anciens produits moins performants. Si la production est rentable on l’établit sur le plancher relatif de l’enseigne tenant la production interne et donc voilée au grand public.

Dans le cas d’une annonce mal comprise, le produit perd son qualificatif de produit phare quand il y a enclenchement pour mise en automatisation.

Ce faisant, l’impact observé relance une nécessité de mise à jour du prototype, le prochain produit apparaissant comme « une nouvelle petite chair «  de l’ancien

Soit le prototype conservé pour la vente semble suffire soit il faut relancer le processus d’organisation.

Dans tous les cas, les valeurs de traîne suivis et précédées des valeurs d’overnight conduisent l’impact potentialisé sur et avec le marché. Les aspects concurrentiels peuvent être maitrisés par des accords et des associations diverses qui évitent d’avoir à changer les repères internes de fabrication. La marque peut être fédératrice et donner lieu à un conglomérat[4] évitant des interstices introductifs d’entreprises rivales de l’enseigne.

Moment 15, Le démarrage de la fabrication, l’organisation « installée », le plan financier en tant qu’enveloppe

Les syn opp ont constitué un interagir élargi qui s’étend à l’immédiat et à l’agir en référence de la conception et de la planification.

L’équipe à qui le prototype appartient fait place à la suivante guidée par le « suiveur » qui peut « monter en chère. Les aspects internes d’historiques et d’organizational kultur lui sont dévolus en fonction du but « conducteur » de l’entreprise, de l’objectif à long terme, le lointain de l’enseigne et de la marque. Une première estimation est recherchée sur les valeurs volatiles du marché, à partir de diverses évaluations « en somme des résultats » sur l’histoire de l’enseigne et hors considérations de secteurs

A côté de cette nouvelle recherche en conception et donc de ce nouvel impact préfiguratif, les démarches préliminaires enrichies de l’ensemble du processus pour le produit à lancer sont conservées de façon latente en vue de l’enrobage publicitaire et du plan financier.

Ce moment cherche une stabilité comparable au moment 6. Sur l’essai du prototype.

Moment 16, La reconstitution de la figuration pour le produit innovant suivant

Ce cycle démarre sur la stratégie interactivité corrélées aux valeurs d’ensemble d’image pour la part des entreprises qui ont sur ces valeurs une structure pilote sur corps de métier. Cependant, pour l’ancien produit, cela reste des valeurs d’organizational kultur, dont la partie émergée consiste en perspectives et bilan ainsi qu’enquêtes sur la clientèle, l’actionnariat, etc. La planification peut remonter aux « berceaux » des membres fondateurs qui ont pu créer des filiales, tandis que les premières productions du produit-phare en fabrication sont distribuées ou que les données sont diffusées aux actionnaires.

Il s’agit aussi de garantir la programmation et de la conforter pour qu’elle perdure en volonté et potentialité.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

Moment 17, La « simili » area avant la pré-area et la parité

Le produit fabriqué laisse donc la place au prochain prototype. Ce faisant des éléments de la carte se transforment, les données internes de l’autre équipe apparaissant comme extériorisée.

Les mécanismes qui s’expriment sur cette « simili area » sont encore lointains. Les données recomposent le schéma de réflexion. La conception de la roue attenante est inconnue. Sont évoquées des valeurs de contours.

La décision à prendre est de satisfaire volontairement les décisions prises pour la marque et l’enseigne. Elle s’intègre dans le plan d’action historié entrepreneurial. Pour l’agent, il peut s’agir de tirer les fruits de son effort précédent. La prise d’un nouveau poste peut s’intégrer à un plan de carrière préparé depuis longtemps.

Les recherches s’incluent en planification et ne s’excluent pas l’une, l’autre. Ainsi un nouveau type de produits ou de postes n’est pas forcément synonyme de disparition des précédents ni donc des processus associés.

Sur l’arbre phylogénétique, l’évolution a adapté le nombre de taxons pour répondre aux besoins et à l’utilité des espèces en en introduisant de nouvelles. Sur cet exemple, une espèce qui apparaît n’est pas la conséquence de la disparition de la plus proche.

Un agent peut donc fonctionner sur des postes de réflexion et de suivi de processus interconnectés à condition de trouver les éléments répondant aux deux : savoir ce qui on est et son tracé sur le présent, soit entre passé immédiat et futur proche.

Les nouvelles équipes de l’entreprise sont donc le premier auditoire. Tout ceci crée une respiration entre équipe au fonctionnement concentrique et équipe au fonctionnement de concession.

Comme indiqué par ailleurs, la femme a un effort à faire sur les réponses à apporter, même si l’ensemble des moments du processus sont appréhendés.

Sa logique doit intégrer une volonté de domaine au travers d’une superstructure qui permette une coordination pilote d’ensemble événementiel et d’en faire son projet globalisant.

Elle se situe en général, sur deux moments en décalés. Même dans le cas du poste de moyeu l’homme cherche à se positionner dans l’immédiat de la programmation et en vassalité construite combinant système ouvert et carte recomposée.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

La carte recomposée permet donc d’introduire « le domaine » en tant que bloc de jalonnés pouvant apparaître excentré sur la simili pré-area. L’approche par le côté planification, soit le côté immédiat de la programmation, permet de considérer le sas de réflexion et de rappel du prototype.

Dans l’ensemble des plans de construction des temples, l’épaule et le bras gauche correspondent à l’est. Sur cette inspiration, un nouveau rectangle « rétréci » peut s’intégrer à la carte en présentant une ligne transverse sur deux organisations. La nouvelle traduction de ce concept se retrouve sur les nouvelles valeurs d’entrée d’organizational Kultur.

L’aspect décisionnel fait aussi appel à une « orientation générale de référence et de prospective ». L’idée d’introduire un système de carte relative à cet aspect « boussole » facilite le lâcher-prise nécessaire à l’action prévue, tout en permettant de conserver un des éléments d’orientation.

Les aspects d’impact et de programmation sont introduits tandis que les côtés peuvent procurer l’occasion de concevoir des faisceaux en reflet du nid entrepreneurial d’avant area.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

L’agent pédagogique est souvent limité à des tâches déconnectées d’une représentation de l’activité en faisceaux alors que l’IGPDE fonctionne sur un vivier de formateur qui les créent. Cet aspect paradoxal pose une difficulté de situation entre fonction et recherche en tant que projet personnel. Soit, il utilise les mêmes faisceaux pour les deux mais manque de repères, soit il cherche une répartition pérenne. Comme indiqué précédemment l’éducation masculine pousse à cette démarche dans le cadre d’une succession acquise quasiment inébranlable. Or, le principe de mobilité pose la question de la variation des circuits selon les cheminements introduits.

Il faut être très prudent parce que si l’on ne continue pas à définir sa carte essentielle sur le rectangle de réflexion on peut être conduit à refaire ce dernier sur une valeur de lanière. Même si la paire_DCP est en germe, les corrections mises au cours des siècles n’y sont pas forcément.

L’exemple que donne l’économie sociale et solidaire est une possibilité de conserver l’ensemble de sa réflexion interne et de pourvoir à des inter – échanges et des recyclages avec l’extérieur. L’humain ne peut être exclu des considérations.

Moment 18, La composition de la roue attenante, de la simili pré-area à la pré-area

Cette pré-area conduit à résumer les éléments du domaine et à les exporter sur la pré-area attenante.

Les valeurs de traîne et de différenciation crée une visibilité et une attirance magnétique de tous côtés des parts de marché de l’enseigne pour le produit. La volatilité crée un plafond, un dais permettant de conduire le premier cheminement sur la pré-area. L’achat du produit correspond à l’acquisition d’une communion de l’ensemble.

Il est bien évident que ce cheminement induit les valeurs conduites de l’enseigne, le nid de pré-area et les données évaluatives publiées.

A partir de là, ce cheminement peut  se perpétuer le plus largement possible. Ce faisant il y a intégration dans un système modélisateur porteur sur l’arène.

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 

De même que prototype et production amène à concevoir un extérieur intériorisé, la pré-area est fluctuante.

La pré-area n’est pas vide d’implication ; Elle contient déjà des roues pilotes établis au travers des recherches planifiées par corps de métier. Ce sont les premiers modèles qui peuvent permettre une duplication pour le mécanisme de l’enseigne.

Les faisceaux construits pour chaque produit vont devenir différents et permettront une classification des productions.

Il y a de nouveau compilation des données organisationnelles du produit avec la programmation et l’impact.

Ces deux caractéristiques prennent petit à petit leur marque.

L’écoconstruction permet de concevoir une représentation du domaine en roue . La principale induit l’autre et le repère sur les faisceaux correspond bien au suiveur et à « l’angle » culture.

Cette représentation part de la précédente. Il y a alors un véritable aspect organisationnel qui peut apparaître sur le plan du prototype comme superficiel.

Les passages organisationnels entre l’entrée et la recherche de finalisation perdent petit à petit la dimension d’impact nécessaire « à la chère ».

La nouvelle organisation sur le suiveur devient donc un aspect de chère comme indiqué dans les considérants, tandis que le domaine qui a permis la collaboration asynchrone peut se positionner dans l’auditoire sur son ancien côté interagir et sur l’agir de la nouvelle organisation.

Le plancher relatif est défini comme destiné à créer de l’inter connectivité « grand public ». L’organigramme est un exemple de ce dernier. Le petit plus du poste en revient à considérer la continuité des planchers relatifs et notamment le dernier organigramme sur lequel a été enregistré un apport novateur d’ensemble de dépassement. Ceci correspond à la dernière amélioration de la norme relative du prototype pour la série des produits participant de la même production et programmation et relevant des parts de marchés attenantes à l’enseigne.

Ce faisant « la chair » organisationnelle, ou bien, voile les possibilités d’impact, ou bien, redonne les arguments d’un projet. Rencontrant une surface d’adhésion extérieure, la coordination venant de plus loin, des pères et mères du concept.

Si le nouveau plancher relatif qui se dégage accepte les données du produits, la « petite roue » de l’impact suivant prend son autonomie. C’est la fin du cycle d’élaboration du produit précédent.

Moment 19, la mise en exécution

 

Le processus de phase 3 se déroule sur les 4 côtés, chacun amenant une part de réalité à l’ensemble.

Au départ, l’anticipation peut être insuffisante en vue d’établir les données à véhiculer. Comme indiqué supra, selon les enclenches, la communication peut en pâtir. L’inquiétude peut même arriver à déstabiliser la production.

Pour refaire « l’enclenche » publicitaire, il faut considérer un autre prototype du produit de l’entreprise. S’en passer risque de nuire à la définition des valeurs d’assolement du marché.

Cependant, les données d’obsolescence conduisent à recycler les produits et à calibrer un nouvel aspect marketing.

Retrouver d’anciens secteurs d’inter échange demande d’appliquer plus de valeurs volatiles entre les produits de façon à ne pas figer les ventes sur les productions antérieures.

Les valeurs rempart, de socle et d’impact doivent être véhiculées a minima de façon à ce que le « nœud » de pré – area ne bloque pas les lancement de nouveaux produits de l’enseigne pour qui la somme des résultats est introduite dans la carte essentielle « à plat » alors que, par les roues pilotes, chacun peut avoir le même fonctionnement en collaboration asynchrone.

Perçu de l’organisation en chère, il s’agit d’un effet d’ouverture dans lequel se retrouve l’échelonnage des roues attenantes en synapses en pré-area. Le trajet est ensuite de se traduire dans l’auditoire, la chère revenant par décliné au suiveur sur lequel se superpose l’angle organisation par effet de socle.

• L’intégration
• L’ouverture conceptuelle
• Possibilité de se percevoir sur l’immédiat de la programmation, le quart de tour sur la boussole amenant à l’interagir et donc à l’entrée sur le rétréci et dans le résumé en roue(s) attenantes(s).
• L’imbrication des valeurs dans la présentation des syn opp.
• la conjugaison des fonctions et des rôles, l’organigramme, le champ de jouxte de l’immédiat côté programmation =
• le progrès et l’étendue, le positionnement y compris sur les valeurs historiques et de morphèmes, la nouvelle définition des items à mémoriser, les accroches en roues attenantes
• l’acquisition d’une maîtrise en norme relative
• la traduction sur un ouvrage « orienté »
• Il y a ensuite le déroulé du cycle disciplinaire
• puis la possibilité d’entrer en participation, d’abord sur l’aspect logistique
•  puis sur l’aspect disciplinaire dans un rôle donné par le maitre de chère
• puis une possibilité d’observation de présentation de sa thèse à ses propres maîtres
• Selon son degré de réponse, on entre dans une démarche de recherche
• d’abord en norme relative,
• en « ouvrage »,
• et en thèse sur l’ouvrage
• en ajout de projet géré sur une autre surface qui induit un nouveau plancher relatif à prendre en compte

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Outil de modélisation de services et d’urbanisation[5]

 

(image dans le pdf : Annexe 3-Les moments.docx)

 

 

[1]                      Au sens traditionnel on emploie le terme de « parèdre «  pour définir cette zone d’influence

[2]           https://www.gouvernement.fr/partage/1441-les-objectifs-de-la-loi-ess

[3]           https://fr.slideshare.net/Dominique_Z/travail-collaboratif-scexperimentales

 

[4] Un conglomérat est un groupe constitué d’entreprises aux activités très différentes, ce qui permet de diversifier les risques : les pertes de certaines activités pourront être compensées par les profits d’autres activités, https://fr.wikipedia.org/wiki/Conglom%C3%A9rat_(%C3%A9conomie)

[5]                      https://www.rad.fr/urbasia.htm